Yalın üretim ; yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata , maliyet, stok işçilik, geliştirme süreci , üretim alanı, fire , müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.

Yalın üretimi karakterize eden altı başarı faktörü vardır. Bunlar; proje yöneticisi,ekip çalışması,bilgi kültürü, tedarikçilerle entegrasyon, eşzamanlı mühendislik tüketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip çalışması, proje yöneticisi ve tüketicilerle entegrasyon, yalın üretim kavramını daha az rekabetçi alternatif olan Tayloristik yapılandırılmış üretim kavramından ayıran faktörlerdir.

Yalın üretimin kalite anlayışı; müşterinin bir mal veya hizmeti satın alırken bu mal veya hizmette var olduğunu ümit ettiği ve kullanım esnasında ihtiyaç duyacağı tüm beklentilerini eksiksiz karşılanmasıdır. Özetle yalın üretim kalite anlayışına yeni boyutlar kazandırmıştır.

Yalın üretimin, pazardan gelebilecek hedefleri anında karşılayabilmek için tepe yönetimden işçisine ve yan sanayicisine kadar herkesin çalışmasını bir bütün olarak birleştirir. Üretimin her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalıştırılır ve yüksek derece esnekliği olan, otomasyon düzeyi yüksek makinalar kullanılır. Diğer yandan sorumluluk, firmanın organizasyon yapısının en alt kademelerine kadar itilir. Bu sorumluluk çalışanların kendi çalışmasını kontrol etme özgürlüğü anlamına gelir.

Yalın üretim; randımanı yüksek düzeyde araç üretmede ileri doğru bir sıçrama adımıdır. Japon otomotiv endüstrisi tarafından geliştirilen yalın üretim; emek-sanat, bağımlı ve seri üretimin avantajlarını birleştirir ve bu sayede öncekinin yüksek maliyetinden ve sonuncunun katılığından sakınmış olunur. Yalın üretimde; çok çeşitli ürünler üretmek için kuruluşun her düzeyinde çok yönlü eğitilmiş işçi ekipleri çalışır ve yüksek düzeyde esnekliği olan, otomasyonu gittikçe artan makinalar kullanılır.

Yalın üretim  genel olarak yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok, işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmaktadır.

Yalın üretim “yalın”dır, çünkü seri üretimle kıyaslandığında her şeyin daha azını kullanır (fabrikadaki insan gücünün yarısını, imalat alanının yarısını, araç-gereç yatırımının yarısını, yeni bir ürünün yan zamanda geliştirilmesi için gereken mühendislik saatlerinin yarısını vb.) Ayrıca yerinde ihtiyaç duyulan stokların yarısından çok daha azının bulundurulmasını gerektirir, çok daha az bozuk mal çıkar ve daha fazla ve gittikçe de artan çeşitlilikte ürünler üretir.

Seri üretim ile yalın üretim arasındaki en çarpıcı farklılık asıl amaçlarında yatmaktadır. Seri üreticiler kendilerine sınırlı bir hedef tayin ederler: “Yeterince iyi”. Bu da, azami sayıda, standardize edilmiş ürünler anlamına gelir. Daha iyisini yapmak, bu anlayışa göre çok pahalıya mal olacaktır veya insanın doğal yeteneklerini aşacaktır.

Diğer tarafta, yalın üreticiler kesin olarak kusursuzluğu hedef almışlardır. Devamlı düşen maliyetler, sıfır bozuk mal , sıfır stok vs sonu gelmeyen ürün çeşitliliği vb. Yalın üretici bu hedefe ulaşmak için sürekli mükemmellik arayışı içindedir.

Yalın üretimin bir özelliği de, yalın üretimin insanların çalışma şeklini değiştirmesidir. Ana amaç, sorumluluğu kuruluşun yapısal piramidinin aşağıdaki kişilere yaymaktır. Sorumluluk, birisinin kendi çalışmasını kontrol etmek özgürlüğü anlamına gelir ancak bu aynı zamanda pahalıya mal olacak hatalar yapma endişesini de ortaya çıkarır.

Yalın üretim, daha fazla profesyonel yeteneklerin öğrenilmesini ve bunların katı bir hiyerarşiden ziyade yaratıcı bir şekilde bir takım atmosferi içinde uygulanmasını gerektirmektedir.

2.YALIN ÜRETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ

         Bugün bizim “yalın üretim” diye adlandırdığımız üretim ve yönetim sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950’lerde Toyoda ailesinin bireylerinden mühendis Eiji Toyoda ve beraber çalıştığı deha, mühendis Taiichi Ohno’nun öncülünde, Japon Toyota firmasında atılmıştır.  Bu ikili—Eiji Toyoda’nın 1950’de Ford firmasını incelemek üzere Amerika’ya yaptığı gezisinde edindiği bilgilerin de ışığında—Ford’un yüzyılın başlarından itibaren öncülük ettiği kitle üretim sis­teminin Japonya için hiç de uygun olmadı­ğına karar verirler, ve bu karar yepyeni bir üretim ve yönetim anlayışının ilk adımlarının atılmasına yol açar.

İkilinin saptamaları özetle şöyledir. Kitle üretiminde, her üretim faktörü ya da unsuru olabildiğince çok sayıda kullanılıp, üretim pek çok gereksizlik ya da israf içermektedir. İsrafın kaynağı, sistemin aşırı bir iş bölümüne dayanması, yani, gerek maki­nalar gerek de işçilerin, Çoğu kez sadece tek bir ürün için tek bir operasyon gerçekleştirecek şekilde organize edilmeleri, li­teratürdeki deyimiyle, tek bir işe/operasyona “adanmış olma­larıdır” .Hatta, makinalar özellikle bu tür bir a­danmışlık sağlayacak şekilde tasarlanmışlardır. Üretim orga­nizasyonuna bu şekilde yaklaşılması, bir yandan üretim fak­törlerinin gereksiz yere kitlesel boyutta kullanılmalarına yol açmakta—çok büyük fabrika mekanlarında, binlerce işçi ve pahalı makina, aynı biteviye işlemi aylarca, hatta yıllarca sür­dürebilmektedirler—öte yandan da, üretime aşırı bir hiyerarşi getirip, üretimde esnekliğe set çekmektedir. Ay­rıca, işçiler birer el gücü olarak algılanıp, beyin güçleri üreti­min iyileştirmesine kanalize edilmemekte, en kötüsü, değiş­ken maliyet olarak görülüp, işlerin kötü gitti­ği dönemlerde rahatlıkla işten çıkarılabilmektedirler. Sonuç, üretim faktörlerinin olabilecek azami potansiyellerinden ya­rarlanılmamasıdır.

Gözlemlenen diğer bir önemli nokta da şudur: Üretimdeki aşırı “adanmışlık” ve esneksizliğin doğal bir sonucu olarak, kalıp değiştirme ya da bir üründen diğerine geçebilme için gerekli ayarlamalar çok uzun süre almakta, dolayısıyla büyük “lot” üretim zorunluluğu doğmaktadır. Büyük “lot” üretimin en önemli “yan etkisi”, özellikle işlenmekte  olan (WIP-ara ürün) ürün stoğunun çok yüksek düzeylere çıkmasıdır (Örneğin, Ford ‘da tek bir “batında’ 500,000 adet sağ kapı paneli basılıp, bu paneller son montaj için gerekli olana kadar stokta bekletilmekteydi). Yüksek stok, hem önemli bir maliyet kaynağıdır,  hem de üretime bir tür “rehavet” de getirmekte, üretimde “ka­lite”nin yüzde yüz sağlanması gereken bir olgu olarak görül­memesine neden olmaktadır Nasılsa, ıskarta durumunda, ye­dekteki stoktan takviye edilme şansı vardır. Oysa, ıskarta ve akabinde gelen “onarım” bir yandan maliyetleri yükseltmekte, diğer yandan da müşteri memnuniyetsizliği ve güvensizliğine yol açmaktadır.

Toyoda ve Ohno’nun gözünde, kitle üretiminde, bir ana sanayi firmasının yan sanayileri ile olan ilişkileri de, fabrika-içi üretiminde gözlemlediği aynı biteviyelik, is­raf ve hiyerarşik yapıyı yansıtmaktadır Yan sanayilerin ki sayıları üretim içindeki paylarına göre yüksektir; Amerika ‘da yan sanayiye açılma, o da yavaş bir tempoda, İkinci Dünya Sa­vaşı sonrasına rastlar yaratıcı potansiyellerinden minimal düzeyde bile yararlanılmamakta kendilerinden sadece spesi­fikasyonlara uygun üretim yapmaları beklenmektedir Yan sa­nayilerle yapılan sözleşmeler kısa vadeyi kapsamakta ve iş­lerin iyi gitmediği dönemlerde sözleşmeler aniden fesh edil­mektedir. Yani, yan sanayi firmaları da, işçi kitlesi gibi birer “değişken maliyet” olarak algılanmaktadır. Dahası, yan sanayilerle ilişkiler, “fiyatın” temel alındığı bir “pazarlık” siste­mine oturtulmuştur ve yan sanayiler birbirlerine karşı fiyat savaşı vermeye zorlanmaktadırlar.

Toyota dehaları, sistemin bütününü incelemeleri sunucu şu yargıya varırlar: Kitle üretim sistemi, esneklikten yoksun­dur; katı bir hiyerarşiye dayanmaktadır; ve “kitlesellik”, israf içermektedir.

Ancak bunlar 1950’ler Amerika’sında bir sorun yaratmamaktadır. Amerika, 1950’lerde, farklılaşmamış ama geniş, yani kısıtlı tipte aracın bolca satılabileceği, çoğun­luğunu elinde harcayacak parası olan orta sınıfın oluşturduğu henüz doymamış bir pazardır; şirketlerde zaman içinde bü­yük sermayeler birikmiştir; ve rekabet görece düşüktür: oto­mobil piyasasında sadece üç firma çekişmektedir. Dolayısıy­la, “kitlesellik” ve israf, şirketlerce bir sorun olarak algılan­madığı gibi, tersine aşırı iş bölümüne ve her şeyin “bonkörce” kullanılmasına dayalı bu sistemde, üretim adetleri olabilecek en yüksek düzeyde tutulabildiği ve pahalı makineler uzun va­dede tam kapasite kullanılabildiği sürece (ki bu koşullar pa­zarın yapısı gereği yerine getirilmektedir), “ölçek ekonomile­ri”ne ulaşılmakta, yani birim maliyetler çok düşük tutulabi­lip, karlar azami düzeye çıkabilmektedir.

1950’lerde Amerika böylesi bir tablo çizerken, aynı yılla­rın Japonya’sı çok farklı bir yapı sergilemektedir. Toyoda ve Ohno’nun kitle üretim sistemine eleştirici bir gözle yaklaş­malarının en büyük nedeni de, Japonya’nın bu kendi koşulla­rı olacaktır. Japon pazarı çok daha küçük bir pazardır; kişi ba­şına milli gelir oldukça düşüktür; sermaye birikimi yetersiz­dir; pazar küçük olmasına karşın, tek tip değil, farklı tip araç­lara talep vardır; ve nihayet rekabet Amerika’ya göre çok daha yüksektir (1950’lerde Japonya’da aynı pazar diliminde re­kabet eden toplam 12 otomobil üreticisi bulunuyordu).Bu koşullarda, Japon üreticileri için, “adanmış” işçi ve makinalar topluluğu ile, kısıtlı tipte araçtan yılda milyon­larca üretmek gündem dışı kalmaktadır.Tam tersine, 1950’ler Japonya’sında üreticilerin gündeminde olan, aynı anda, farklı tip araçları hem de her birinden çok düşük sayıda üretip, yine de—rekabet ve halkın gelir düzeyi dolayısıyla— düşük maliyet tutturma zorunluluğudur; üretim adetlerindeki sınırlılık ve sermaye birikiminin yetersiz oluşu dolayısıyla, çok daha az sayıdaki üretim faktörünü esnek ve etkin kullan­manın yollarını bulmaktır; üretimi, maliyeti artırıcı tüm et­kenlerden, tüm gereksizliklerden arındırmaktır. Üstelik, 1950’lerde getirilen yeni yasalarla, gerek işçi sınıfı gerek de yan sanayiler, önemli bir pazarlık gücü elde etmişlerdir ve Amerika’daki gibi istenildiği zaman işten çıkarılacak, ya da sözleşmesi feshedilecek birer “değişken maliyet” olarak al­gılanmaya karşı çıkmaktadırlar.

İşte tüm bu koşullar ve zorunluluklardır ki, başta Toyo­ta’nın dehaları Toyoda ve Ohno’nun öncülü­ğünde, adım adım ilerlenilerek, üretim gün-be-gün adeta bir mikroskop altına yatırılıp, titizlikle incelenerek ve geliştirile­rek, bugün “yalın üretim” diye tanımladığımız sistemin orta­ya çıkması ve kısa sürede tüm Japon ekonomisine yayılması sonucunu vermiştir.

Kısaca; yalın üretim, “en az kaynakla, en kısa za­manda, en ucuz ve hatasız üretimi, müşteri talebine de bire bir uyabilecek/yanıt verebilecek şekilde, en az israfla (daha doğrusu israfsız), ve nihayet tüm üretim faktörlerini en esnek şekilde kullanıp, potansiyellerinin tümünden yararlanarak na­sıl gerçekleştiririz?” arayışının bir sonucudur. Yalın üretim, bu hedeflerin tümünü aynı anda gerçekleştirme ilkesine daya­nır ve Batı’da 1900’lerin başlarından beri hakim olmuş kon­vansiyonel kitle üretimi yaklaşımını tersyüz eden, bir anlam­da her şeye alışılmışın tam tersi yönünde yaklaşan bir sistem­dir. Genel geçer kabul edilmiş tüm kural ve ilkeleri sorgula­yan, hiçbir yerleşik kanıyı mutlak görmeyen şüpheci bir yak­laşımın, ya da felsefenin ürünü olarak doğmuş ve gelişmiştir.

3.YALIN ÜRETİMİN KARAKTERİSTİKLERİ

3.1. Yönetim/Çalışanın Katılımı

3.1.1.Vizyon sahibi liderlik ve mücadeleci kimseler

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kendini sürekli gelişmeye adamış, liderlik ve antrenörlük nosyonuna sahip, mükemmellik vizyonuna sahip, birlikte çalıştığı insanları israfı tanımlamayı ve elimine etmeye motive eden ve böylece rekabetçi değer yaratan yöneticilere sahiptir. Bu ortak kültürde, işletme personeli genel olarak yeni roller geliştirir. Örneğin üst yönetimin rolü; hayali bir liderlik ve yarı zamanlı amigoluk olabilir. Orta yönetim hem antrenör hem de öğretmen rolü oynar. Denetleyiciler; israfı teşhis etmek ve ortadan kaldırmada grup üyelerini güçlendirmek için kolaylaştırma ve destekleyici rol oynar. Sürekli gelişme için gereksinim duyulan kültürel değişiklikler, yönetimin liderliği, görüş açısı ve katılım çok önemlidir. Mükemmellik liderlik ile başlar.

3.1.2. “Yeni kültür” amaçları ve düşünme

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kendi endüstrilerinde en iyi politika ve uygulamaları araştırmak ve değerlendirmek için bazı metotları kullanırlar ve ulaşılamayan hedeflere ulaşmaya çabalarlar.

Rekabetçi karşılaştırmalar ve dünya çapındaki bu değerlendirmeler ürün geliştirme, kalite planlama, ürün ve proses geliştirme ve işletme hedeflerini oluşturma desteklemekte çok önem arz eder. Dünya çapındaki en sert rekabetten daha iyi veya olabildiğince iyi olabilmek için, mevcut mükemmellik standartlarını bilmek gereklidir.

Yönetimin genel bir sorusu “dünya çapındaki üretimin beklenen yararları ve performansın değerlendirmeleri nelerdir? Değerlendirmeler bir hedefe doğru hareket ederken, aşağıdaki performans ölçüleri çoğu üretim yapan işletmeler için uygundur.

• Üretim ön zamanları-haftalar değil günler
• Ara ürün-hafta değil gün veya saatler
• Envanter dönüşümü-her yıl 15-25 kere
• Dış müşteri iadeleri-milyonda 50 parti
• İç müşteri iadeleri-milyonda 200-250 parti.
• Zamanında dağıtım- % 95-98
• Kalite maliyeti-satışların % 5’inden daha az
•       Hazırlık zamanı (saatler değil dakikalarla ölçülmekte)
• Ekiplerdeki işgücü yüzdesi- % 40-60

3.1.3.Uzun dönemli stratejik plan ve yönlendirme

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; yalnızca işletme amaçlarını, hedeflerini ve işletmenin ürün ve hizmetlerine sürekli değer ekleyen politika ve uygulamaları uygulamak için operasyonel planları tanımlayan değil aynı zamanda etkili uygulama için gereksinim duyulan bilgi, araç ve becerileri tanımlayan uzun dönemli (3-5 yıl) stratejik planlara sahiptir.

3.1.4.Çalışanların katılımı ve insan kaynaklarını geliştirme

Böyle işletmelerde; organizasyonun bütün seviyelerinde çalışanların katılımını sağlar ve sürekli deneyim ve gelişme felsefesine eşlik eden birçok değişiklik ve teknolojileri anlamak ve yürütmek, çalışanların kendilerini geliştirmek için gerekli bilgi ve becerileri çalışanlara sağlamak için geniş eğitim programlarına sahiptir.

Çalışanların katılımını basit ve ispatlanmış olarak tanımlayabiliriz. Eğer insanlara eşit ve saygı ile davranılırsa, çalışmalarına ilişkin problem çözme sorumluluğu , karar verme sorumluluğu, anlamlı işler ve öğrenme fırsatları verilirse, çalışanlar kişisel ve organizasyonel hedeflerine ulaşacaklardır.

3.1.5.Bütünleştirici ve Kutsal Amaçlar

Bu işletmeler; farklı fonksiyonel alanlar ve bölümlerin amaçları ve faaliyetleri arasındaki sınırları ortadan kaldıran ve bütünleştiren kutsal amaçların gelişmesine yardım eden yönetim politikaları ve uygulamalarına sahiptir. Bu kutsal yaklaşımlar: kaliteyi, maliyeti, ön süre ve müşteri hizmeti sadece olanaklı ve uygun değil aynı zamanda gereklidir. Bütün fonksiyonel alanları ve bölümleri kapsayan genel işletme amaçlarının geliştirilmesi 90’li yıllardaki başarılı rekabet için gereklidir. İçsel maliyetler ve randıman düşüklükleri; rekabetin anahtarını ve değerlerini ortadan kaldıran bir iç savaşı çağrıştırmaktadır. Yalnızca üst yönetim; bu tür içsel kayıpları önlemekte liderliği sağlayabilir.

3.1.6.Hedefe uygun Ölçme/Ödüllendirme sistemleri

Böyle işletmeler; “nelerin ölçüleceğini ve nelerin ödüllendirileceğini” takdir ederler ve ürüne değer ekleyen kalite, insan kaynakları geliştirme, ekip çabaları ve diğer seçilen anahtar değişkenleri göz önüne alan basit performans ölçüm sistemleri kullanırlar.

Dünya çapında bir üretici olmanın yönetimin amaçlarına yönelik bir organizasyonun öne sürdüğü ölçüm sistemlerinin önemi abartılmaz. Çoğu iyi üretim geliştirme projeleri başarısız olmuştur çünkü yerinde uygulanan ölçüm sistemleri insanların çabalarını ve/veya değişikliğin gerçek yararlarını yakalamak ve tanımakta başarısız kalmıştır. “Değer yaratmanın” diğer önemli elementlerine önem vermeyen ve yalnızca üretimi vurgulayan karşı-verimli mevcut ölçüleri elimine etmekte ve performansını yem ölçülerini geliştirmede muhasebe önemli bir role sahiptir.

3.1.7.Ürün veya müşteri odaklı organizasyon

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; uzun dönemli rekabetçi avantaj sağlayan araştırma ve eğitim faaliyetlerini ilerleten üniversite sistemleri ile ilişkileri teşvik eder ve bağlantılar kurar. Bir organizasyonda karmaşıklık; kontrol ve çevikliğin azalmasını ortaya çıkarır. Müşteri odağı ve hizmetinin yüksek seviyelerini korumak için iki önemli katkıdır. Sorumluluk ve odak noktasını geliştirmek için, çoğu işletmeler operasyonlarını ve organizasyonel yapılarını yeniden  gözden geçirirler.

Örneğin, bütün operasyonları kapsayan spesifik bir görev için sorumlu 6 başkan yardımcısına sahip olmak yerine, işletmeler verilen bu ürün veya müşteri hattı için bütün görevlerden sorumlu bir genel müdür tahsis ederler. Her standart iş biriminin genel müdürü ; işletmenin baş uygulama memuruna rapor verir.

3.1.8. İyi İletişim Sistemleri ve Uygulamalar

Dünya çapında üretim yapan işletmeler iyi iletişim önemini kavrarlar ve üretim girişimine yönelik zamanında ve doğru bilgi akışını sağlayan basit sistemleri ve prosedürleri kurmaya ve yaşatmaya çalışırlar. Bilgi bir organizasyonun yaşam kanıdır. Organizasyonel hedeflere ulaşmak için bir ekip olarak çalışmak için, insanlar direkt ve geri besleme yolu ile doğru bilgiyi isterler ve gereksinim duyarlar. Yalnızca iki koçun skoru bildiği bir basketbol maçına gittiğimizi düşünelim. Maça gidenlerin izlemeleri için bir skorbord olmazsa, oyuncuların atlayıp zıplamalarını, basket atışlarını izlerken kişisel katılım seviyeleri oldukça azalacaktır.

Anlaşılabilir bir formatta uygun bilgiyi işletme personeline sağlamak yönetimin sorumluluğudur.

3.1.9. Terfi/Araştırma ve Eğitim Desteği

Dünya çapında üretim yapan işletmeler, uzun dönemli rekabetçi avantaj sağlayan araştırma ve eğitim faaliyetlerine ilerleten üniversite sistemleri ile ilişkileri teşvik eder ve bağlantılar kurar.

3.2. Kalite

3.2.1.Müşteri-.zorlayıcı ürün geliştirme ve pazarlama

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; ürün geliştirme ve puanlama için müşteri odaklı stratejiler odaklanır. Bu stratejiler; ürün kavramları ve performansı ve kalite spesifikasyonlarını tanımlamak için müşterilerle ilişki kurmayı vurgular.

Şu andaki ve gelecekteki müşteri gereksinimlerini ve beklentilerini belirlemek 90’lı yılların anahtar konusudur. Yönetimin meydan okuması, “müşterinin sesinin” duyulmasını sağlamak, organizasyonda baştan başa iletişim kurmak ve zamanında ve cevap vermeye hazır halde davranmaktır. Müşteri gereksinimlerini ve beklentilerinin belirlenmesi ve yeni ürün geliştirmek ve mevcut ürün ve hizmetleri geliştirmek için kullanılan yöntem başarılı rekabet için ana kıstastır.

3.2.2.Ürün dizaynı (geliştirme)/üretim için çapraz fonksiyonel gruplar

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; baştan başa bütün organizasyonda müşterinin gereksinimlerine karşılık vermek ve haberleşmek, daha hızlı bir şekilde pazara daha iyi ürünler getirmek için ürün dizaynında, malzeme ve üretim prosesi seçiminde kararları birleştirmek için çapraz-fonksiyonel (örneğin, dizayn-üretim-pazarlama) ekipler kullanırlar.

             Dizayn, stratejik bir faaliyettir. Satış stratejilerinin esnekliğini, alan onarımının hızı ve üretimin etkinliğini etkiler. Bu, işletmenin gelecekteki uygulanabilirliğinden sorumlu olabilecektir.

Dizayn; yalnız mühendislik tarafından yapılabilen bir faaliyet olarak çok önemlidir. Dünya çapında üretim yapan firmalar; çoklu-fonksiyonel ekiplerin iyi dizayn yapmaya engelleri ortadan kaldırmanın bilinen en iyi yolu olduğunu kabul ederler. Ürünün üretim maliyetinin % 65 – % 75 ürün geliştirmenin “vizyon aşaması” sırasında oluşturulmaktadır. Bunun için de ilk olarak ekip katılımının sağlanması gereklidir.

Ürün geliştirmek ve ürün iyileştirmeye yönelik ekip yaklaşımı; ürün güvenilirliğinde Çoğu işletmelere 4-6 kat gelişmesine izin vermiştir. Garanti maliyetlerinde % 70 – 90 azalma, zanaat ve montaj hatalarında % 40 – 50 azalma, ürün maliyetlerinde % 20 – 40 azalmalar gerçekleşir.

Ekip çalışması; dünya çapında bir üretici olmak için anahtar bir stratejidir. Sadece üst yönetimin organizasyona yönelik oluşturdukları strateji; teknik değişiklikten çok kültürel bir değişikliktir.

3.2.3.Kişisel sorumluluk ve sürekli kalite geliştirme

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kaliteyi herkesin görev  sorumluluğu olarak kabul ederler. Organizasyona yönelik sürekli kalite geliştirme çabalarını teşvik etmek için bir destek ve koordinasyon fonksiyonu olarak hizmet eden kalite güvence departmanına izin verirler.

3.2.4.Anahtar Ürün Karakteristiklerinin İstatistiksel Proses Kontrolü

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; istatistiksel ölçülere dayalı proses kontrolüne odaklanırlar ve müşteri ihtiyaçlarını karşılaştırmak için anahtar değişkenlerde lokal veri kaynaklarını kullanarak iş görme seviyesinde karar vermeyi teşvik ederler.

3.2.5.Yenilik ve Deneyim Üzerinde Durmak

Dünya çapında üretim yapan işletmeler yenilikçidir, var olan ürün ve prosesleri iyileştirmek ve yenilerini geliştirmek için sürekli denemek, daha az değişkenlik ve daha yüksek kapasite için çalışmak çabasındadırlar.

Üretim mühendisleri; günlük bazda, bir ekip çevresinde proses geliştirmek için gereklidir.

3.2.6.Kalite-sertifikalı satıcılar ile ortaklık ilişkileri

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; kazanç-kazanç ortaklık ilişkilerini araştırıp bulur ve kurarlar. Bu ilişkiler, kalite ve dağıtım gibi çoğunlukla fiyata dayanmayan kritere dayalıdır. Her üründe bir veya birkaç tedarikçi ile çalışılır ve kalite iyileştirme ve yeni ürün geliştirme çabalarında önce satıcının katılması gözetilir.

Tedarikçiler başarılı olmada çok önemli değildir, başarmada kritik bir konudur. Seçilen tedarikçilerin birleştirilmesi ve belgelendirilmesi sadece satın alınan malzemelerin kalite ve dağıtım performansını iyileştirmez aynı zamanda muayene etmek, envanterler ve tedarik personeli ile ilgili içsel maliyetlerin düşürülmesini sağlar.

3.3. Üretim Operasyonları

3.3.1.Sürekli-Akış Prosesi/Hücresel Üretim

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; üretim operasyonları ve ilişkili talimatları standardize etmeye, basitleştirmeye ve odaklamaya yönelik çalışırlar. Bunun amacı; ön zamanlarda işlem sırasındaki envanterler ve malzeme stoklarında düşüşler için sürekli-akış proses kavramlarını etkili kullanımını kolaylaştırmak ve karmaşıklık azaltmaktadır. Sürekli proses iyileştirme; üretimde dünya çapında olmak için bir anahtar ve etkin bir kavram iken, mevcut sistemler iyileştirmeye çalışmak sadece sınırlı artan kazanımlar sağlayacaktır.

Çoğu durumlarda, tüm sistem % 100, % 200, % 300 iyileştirmeleri başarmak için değiştirilmeye gereksinim duyar. Sürekli-akış prosesi, sık sık hücresel üretime yönelik yürütülen, önemli bir atılım sağlar. Üretim ön zamanlarını 10-20 haftadan 1-3 güne düşürmekte sağlanan gelişmelere karşılık ara ürün  düzeylerinde haftalardan günlere düşüşler sağlanır. Bu yüzden, işletmeler envanter düzeylerini düşürmek için öncelikle çözülebilen ve çözülmesi zorunlu olabilen saklı problemleri ortaya çıkarmayı sürekli olarak ilke edinirler.

3.3.2.Talep tabanlı olup, kapasite tabanlı olmayan proses

Yani firmanın,elinde salt veri halindeki talep değerlerini değil de, kendi bünyesindeki stok ve kapasite dinamiklerinden yararlandığı prosestir.

3.3.3.Prosedürlerin hızlı değişimi/küçük parti miktarları

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; değişen prosedürleri standardize etmek ve basitleştirmek için çoklu disiplinlerden gelen, çoklu seviyeli çalışma gruplarını kullanır. Böylece iş değişimleri sırasında ekipman arızaları azaltılır ve esnek üretim için anahtar bir gereksinim olarak daha küçük parti miktarlarında üretime izin verir.

3.3.4. Otomatikleşmeden önce standartlaşma/basitleştirme üzerinde önemle durma

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; otomatikleşmeden önce üretim prosesinin bütünlüğünü sağlamak ve standardize etmek ve basitleştirmek üzerine odaklanmak, üretim stratejisinden daha fazla tümleyici araçlar alarak yüksek teknoloji ve otomasyona eğilimlidir.

Standartlaşma ve basitleştirmeden önce otomasyona yönelmek karmaşıklık ekler, böylece problemler çözmekten çok yaratılır. Genelde, dünya çapında üretim yapan işletmeler; esnek değişiklikleri yapmada ve kararları almada odaklanırlar ve pahalı değişiklikler yapmak ve esnek olmayan kararları almaktan çekinirler.

3.3.5.Önleyici/önceden önlem alıcı bakım programları

Dünya çapında üretim yapan işletmeler; prosesin sürekli akışını bozan planlanmamış makine arızalarının oluşmasını minimize etmek, çalışanın katılımına dayalı önleyici ve önlem alıcı bakım programlarına sahiptir.